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新葡亰平台游戏网址“赌赢”世界杯 华帝潘叶江遇“阵痛”

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12月9日,华帝股份有限公司(002035.SZ以下简称“华帝”)董事长潘叶江在上海外马路一栋楼的小小会议室里有一场简短的媒体见面会。在这场气氛温和的交流中,与华帝有关的争议提问最终没有抛向潘叶江。(图片来源于网络,侵删)潘叶江的普通话带着明显的粤式腔调,短暂发言后就匆匆离开。这是他一贯的风格。在华帝内部,一个公关团队把潘叶江与公众视野拉开距离,包括华帝员工在内都觉得这是一位“腼腆”的董事长。但同时,作为华帝第二代接班人,潘叶江近年来给业界留下的印象是强势而激进的,尤其是在罢免上一任董事长,以及华帝2018年世界杯“夺冠退全款”的营销事件中。在众多进入二代接班的中国民营企业中,华帝并不是特殊的,董事长潘叶江出现在公众话题中的次数也是极少的。但它又是典型的,在1992年的创业潮中诞生的传统企业,在两代管理层交接时面临企业和行业的倒逼转型。潘叶江在回应记者两代管理问题时主动提到“权力交棒”,并称作为接班人,不仅要有创一代的胆识和魄力,还需要更强的管理能力。2019年以来,国内传统厨电市场并不景气,而华帝在这一年也显得更低调。12月11日,华帝内部直接参与策划的人士向经济观察报记者复盘了那起,从全民狂欢意外变成经销商不堪压力“跑路”事件的细节。“其实我们认为,华帝在世界杯期间的营销活动是非常成功的。”争议:强势接班、两代分歧12月9日晚,华帝与时尚芭莎合作在上海发布了“未来厨房”的概念,这很符合华帝现在希望传递给年轻人的时尚感。但这个主场更像是粉丝见面会,因为吴亦凡的出现,现场观众的情绪被推向高潮。要偶像、要流量、要调性……这是一家27年前从广东中山的家电小镇走出来的老牌传统企业,在二代接班后做出的转型改变之一。这些改变在执行之初,也是两代管理层之间矛盾的导火索。华帝是中国“92派”创业潮中的一家厨电企业,2004年成功上市,七位创始人曾有“华帝七君子”之称。2006年,华帝成为北京2008年奥运会燃气具独家供应商。这是一件让华帝至今引以为傲的事,在公司展览大厅,过去的火炬模型都被装裱起来挂在墙上。今年42岁的潘叶江是七位创始人其中一位的第二代。因为华帝创业之初“不带亲戚进厂”的规定,潘叶江并没有从小“长”在华帝。1999年,二十出头的潘叶江独自创业,给国内外家电做代工。直至2012年,华帝收购了潘家的企业,潘叶江才正式进入华帝。2015年国庆前夕,华帝董事会举行了一场会议,由时任该公司副董事长潘叶江主持。这场会议通过了《关于改选公司董事长的议案》,并以6票同意、2票反对、1票弃权的结果罢免了原董事长黄文枝,并选举出潘叶江任新董事长。二十多天后,华帝在回复深交所的公告中指出,华帝在2015年上半年经营情况恶化、业绩持续下滑,而黄文枝作为公司经营的掌舵人,对于此负有直接领导责任。这样的接班方式,让潘叶江的正式亮相充满了“腹黑”色彩。但在现实生活与工作中,潘叶江给人留下的印象却是腼腆、话少。一位熟悉中山市宣传工作的人士向记者透露,作为中山当地的明星企业,政府希望透过像潘叶江这样的企业家释放对实体经济的支持信号,但潘叶江还是用自己的方法“藏”在华帝的后面,回避媒体的曝光。“其实董事长很文质彬彬的,他出席什么场合都穿着西装,开会也常常是先让大家先说,听得多。”一位经历华帝两个时代的内部人士向记者描述,潘叶江是典型的广东企业家,低调、不愿意多露面。他是技术型的管理者,会参与华帝的产品研发工作,喜欢培养年轻人,倡导华帝打破老牌的形象,做高端化的转型升级。“老一辈就相对保守。”相比起华帝的名气,年营收没有破百亿是让人有些意外的,这也是潘叶江上任以来提出的目标。2016年、2017年,这位董事长给华帝带来的改变是明显的,公司营业收入连续两年同比增长分别为18%和30%,归属于上市公司股东的净利润连续两年增长均超过50%。2017年,潘叶江获得人民日报等联合评选的的“十大经济年度人物”,同期登上榜单的还有小米公司的创始人雷军、360集团创始人周鸿祎等。挑战:高端转型、走出中国华帝要做高端化的转型,潘叶江在很早就在内部提出“消费升级”的趋势,华帝要走出广东,走出中国,就要改变。“改变、求变,主动求变。”这是他在回应记者关于华帝现在的经营理念时反复提到的。华帝的早期发展依赖经销商的打拼,但潘叶江动了经销商的规则。“新的政策是希望公司能进行更现代化的管理,这就让一部分老经销商不满意。但这是坊间传闻,我们也没有具体统计。”华帝一位内部员工表示。潘氏转型新政并没有因为华帝整体业绩的大幅提升在整个体系达成共识,两代管理层之间的分歧更是蔓延到华帝与经销之间,在华帝的高光时刻突然被摆上台面。2018年7月,华帝在一场全民关注的俄罗斯世界杯足球赛中预测一场比赛称,若法国国家足球队夺冠,对在2018年6月1日0时至2018年7月3日22时期间,购买华帝指定产品并参与“夺冠退全款”活动的消费者,将按所购指定产品的发票金额退款。这场“夺冠退全款”的狂欢,一时间占据了世界杯话题的榜首,令华帝在同期赞助中占尽风头。然而,当法国队获胜时,北京一家经销商却失联了。“一开始有消费者投诉说没办法兑现退款承诺,媒体报道把这件事突然放很大,觉得华帝给不起这个钱,第二天股价大跌。”华帝内部直接参与这项策划的人士表示,但其实公司是很坦然的,整个营销活动的方案并不是领导层临时起意,而是一个大团队操盘,提前了大半年就开始做调研、风控,对球队以及对整个方案做了详细的评估分析的结果。“所以,当法国队要赢的时候,我们根本没在怕,还把活动截止日期从原本的7月1日又延期三天,我们期待法国队赢。”最终,华帝方面的销售数据显示,即便是扣掉世界杯退款的部分,当月销售额同比上一年也增加了30%,有更多人因为这场活动知道了华帝,购买了“夺冠套餐”以外的产品。华帝声名大噪,但失联的经销商事件持续发酵,并引发舆论讨伐其欺骗消费者。2018年6月29日,广东省中山市第二人民法院前往北京天津,查封北京华帝燃具销售有限公司和天津华帝燃具销售有限公司财产,华帝则澄清与这家经销商没有产权关系。“这个经销商在出事前经营上已经出现一些问题,不是因为华帝逼他退款,或者压货。”前述人士称,这家经销商是华帝早期打开北京一带的市场很重要的合作伙伴,和创始人那一代有很深的交情。“从感情上来说,和华帝是很深的。”“公司开始转型后,他还是想要以前的特殊政策,想要的资源倾斜越来越多。这样影响到整个经销商体系的平衡。”潘叶江上任后对经销商制度进行的调整,一定程度上让北京这家经销商与华帝的关系变得紧张,而世界杯的事情撕开了彼此剩下的那点体面,潘叶江也因此陷入舆论风波。这场新政改革加剧了外界对于华帝“家族化”的猜测。前述人士否认了这种说法,理由是潘叶江接管华帝后,依然坚持“不带亲戚进厂”的规定,并且向经销商以及华帝核心员工开放股权激励。“第一批、第二批加起来有上百人,这是以前没有的制度。”目前,华帝的股东信息显示,第一大股东是潘家的石河子奋进股权投资普通合伙企业,持股13.72%,第二大股东潘叶江,持股9.86%,潘叶江是华帝的实际控制人。华帝2018年的年度报告显示,公司营业收入突破了60亿,但同比上年增长从30%降至6.36%,归属于上市公司股东的净利润为6.8亿,同比上年增长从50%多降至约32%。潘叶江认为,在整体经济下行压力较大的背景下,华帝在2018年取得了不错的成绩。在未来的时间里,杭州、成都等准一线城市会成为华帝的新的目标,华帝的改变还要“更灵活、更勤奋”。他还是更喜欢谈产品、谈公司自身,但回应华帝的改变态度坚决。今年前三季度的报告显示,华帝营业收入同比去年下降了7.98%,但归属于上市公司股东的净利润依然保持同比增长16.9%。这是华帝自潘叶江出任董事长以来首次营收同比下滑。华帝的数据在强调,公司产品的客单价提升了。一位上市公司负责渠道的区域负责人认为,提高了单客利润,但销量减少了,所以出现营收下降利润增长的局面。“这是一种保守策略,有一定的风险。因为卖少了,你的市场占有率可能就会受到影响,对于竞争大的市场可能就补回不来了。”在华帝,有很多员工来自美的、来自格力,这是除了厨电行业原本的方太、老板电器外,正在不断进入的竞争者。“我们经常互相挖。”一位华帝员工好奇,这两家企业的体量都在千亿级,中国厨电市场那么大,为什么华帝还在冲刺百亿。“我经常会想,如果一辈子只做一件事,我会选择做什么。这20年来,我用行动给了自己一个答案:我要打造一个源自中国,却能震撼全球的国际厨房品牌。”这是潘叶江对华帝的寄语。

“赌赢”世界杯 华帝潘叶江遇“阵痛”
华帝“世界杯退款”营销成功,却引发经销商“压货危机”,潘叶江上位后的华帝遭遇转型难题

一场世界杯借势营销,一个“失联”的北京经销商,令华帝和董事长潘叶江走向舆论浪尖。

根据华帝最新“退款”声明,截至7月29日12时,公司线上预估返卡金额完成率为89.6%,线下完成退款比例为78.1%。世界杯营销事件似接近尾声,但此次风波并没收尾。一度被传“失联”的华帝京津区域经销商虽然已经现身,但“停摆”的京津消费市场尚未完全恢复,经销商公司员工欠薪问题仍悬而未决,最新进展是,经销商公司员工的劳动仲裁申请已获受理。华帝方面7月30日回复新京报记者称,目前企业和经销商已在沟通解决过程中。

复盘经销商“停摆”事件,当事经销商称华帝当下激进的业绩导向令其困扰。3年前“上位”的潘叶江崇拜拿破仑,管理中言语不多但行事大胆且不拘一格,营销不走寻常路,2016年更喊出“5年做行业第一”。在其治下,华帝近年来业绩数据呈现增长趋势,但随着此次危机的集中爆发,公司经营的问题也更加明晰地显露出来,如何把控企业发展速度、理顺总部与经销商之间的关系等等,都是其面临的挑战。

大胆赌局

潘叶江“赌”大了?

“法国队赢了,华帝慌了,潘叶江睡不着了。”世界杯决赛开赛前几天,有网友在网络上发出了这条略带调侃的感叹。几天后,法国队果然夺冠。

一位接近华帝的人士告诉新京报记者,“他们内部现在高度紧张,觉得这两个月遇到了别的企业几十年遇不到的事。”

作为今年世界杯法国队赞助商,潘叶江操盘下的华帝5月推出“夺冠套餐”,打出“法国队夺冠华帝退全款”的口号借势营销,这个被广泛关注的世界杯营销经典案例,却出现线下退款遇阻的情况;无独有偶,华帝第二大经销商在此期间被曝出资金链断裂,仓库被封,京津市场“停摆”。双重因素叠加,华帝陷入经营风波。

操刀此次营销的之外创意公司首席创新官郑大明曾提及,活动难点是风控,但认为“夺冠套餐”产品选择有限,销售额占比较低,即使退全款,经销商也完全承担得起。

一位业内人士表示,其实不止一家企业拿到“法国夺冠退全款”营销策划方案,但只有华帝赌了,并且赌对了,成为世界杯营销史上“以7900万成本撬动10亿销售的经典案例”。

华帝股份此前公告显示,线上退款责任由公司总部承担,线下由销售区域经销商承担。根据华帝最新声明,截至7月29日12时,公司线上已返卡金额2599万元,预估完成率为89.6%;线下完成退款金额约3604万元,比例为78.1%,由此可推算线上销售额约为2900万元,线下约为4614万元,总计7514万元。

关于世界杯营销,一度被传“失联”的华帝京津区域经销商王伟对新京报记者说,“不敢重点推,怕亏太多负担不起。他们内部高管还有人建议我们去澳门买一下博彩,可以对冲。”他称,“要是公司的促销是以赌博的形式,是令人害怕的。”

此次经销商风波,是因为潘叶江“赌”大了吗?

营销高手

办公室摆着拿破仑的“创二代”

在潘叶江办公室显眼处,摆着一尊拿破仑雕像,年轻的拿破仑手指向高山,身骑烈马神情坚毅。据说,当年拿破仑对历史细节作出修改,将普通军大衣改成斗篷,以渲染其“英雄的气概和史诗般的远征”。与拿破仑一样,潘叶江在进入华帝后也逐渐展露出野心,并一路伴随争议。

现年40岁的潘叶江3年前执掌华帝后便启动大刀阔斧的改革,为摆脱品牌老化的形象,一系列跨界营销“乱花渐欲迷人眼”:3年前甚至没有品牌代言人的华帝,如今与杂志《时尚芭莎》合作打造“智尚生活新标准”,电影《变形金刚5》中,华帝灶具变形成一个迷你机器人……

一个反复被外界引用的对比是,华帝近年来每年逾十亿的销售费用是可以应对此次营销花费的。此外,今年赞助比利时队的长虹美菱、赞助阿根廷队的万和也推出了类似营销,以前者为例,活动为“进八强打八折,进决赛打五折,夺冠免单”,其中对“夺冠免单”给出的解释是,无论用户通过何种方式付款,统统原封不动返还。

在郑大明看来,“退全款”仍算是一个大胆的决定,“我们经常能想出这样的创意,不过很多时候客户并不会接受……整个公司文化雄心勃勃。”他还提到,退款活动延期3天这个“很敢”的举动,是华帝高层做出的决定。

在前述接近华帝的人士看来,不同于父亲潘权枝等华帝创始人成长于物质匮乏的年代,“创二代”潘叶江把钱看得不那么重,所以他在挑选合作的机构还有明星等方面特别不怕花钱。“他赞助法国队一事就体现了他的风格。他一直反对传统营销方式,比如做一个广告片,认为这样没有意义,要做就做与众不同,别人没做过的。不走寻常路。但就目前趋势来看,无论是华帝的产品力还是品牌力都有很大的提升空间。”

潘叶江这样一位营销行家,在华帝内部员工眼中却是一位“言语不多”的人。前述人士也提到,操着一口中山口音普通话的潘叶江,“不太善于表达,普通话说得也不好”。此前华帝学院一次几分钟分享会上,新京报记者注意到,不同于一些企业家侃侃而谈,身形偏瘦的潘叶江几乎全程念PPT,偶用眼神与听者互动。

但他在PPT里提到了“巅峰精神”。

二代夺权

步步为营,造势“上位”

潘叶江在华帝的“上位史”可谓步步为营。

1992年,中山人黄文枝、邓新华、潘权枝、黄启均、李家康、关锡源、杨建辉联手创办中山华帝燃具有限公司。七人股权平等,被业内称为“华帝七君子”。

由于华帝“七君子”曾彼此约定“不许亲戚进厂”,潘叶江22岁在中山创办优加电器,做小家电代工起步。后来,优加电器与潘氏家族的另一家公司“百得厨卫”合并,成立百得集团,潘叶江任百得董事长。

随着创始人团队步入退休年龄,接班人问题浮现,“创二代”潘叶江进入他们的视野。

2012年12月,华帝打破原约定,全资收购百得厨卫,完成收购后,潘氏家族的奋进投资以14.6%的股权跃升为华帝第二大股东,加上潘权枝持有7%的华帝原第一大股东“九洲投资”股权和直接持有华帝2.48%的股权,潘氏家族成为华帝的真正控制方,潘叶江出任华帝副董事长。

“七君子”此前各占10%的股权平衡局面开始打破。

前董事长黄文枝曾对媒体表示,大家早就选定潘叶江当接班人。

据《中国企业报》报道,黄文枝支持潘叶江的前提是“人退股不退”,仍保留“九洲投资”作为潘氏家族的制衡。

不过,潘叶江迅速巩固对华帝的控制后就出手了。先是2015年10月潘氏家族联名提议召开董事会,以“业绩下滑”为由公开罢免了董事长黄文枝。

随后潘垣枝取代了黄文枝支持的区迪江任总裁,后又借势解散了“九洲投资”。潘叶江彻底摆脱了“七君子”对华帝股份的影响。

2016年,黄文枝等部分“七君子”成员曾为此起诉华帝股份,但以败诉告终。

此次股权之争落幕后,潘叶江曾陷入“开倒车”的质疑,例如,华帝创始人之一李家康认为,“这种做法太激进,完全置华帝过去20年以来实行的‘所有权和经营权’两权分离文化不顾,将华帝变成了家族化管控家庭化治理,这是公司现代化治理的倒退。”

也有声音认为,此举打破了制约华帝企业发展的治理结构瓶颈。

家电专家刘步尘告诉新京报记者,长期以来,制约华帝股份发展的最大障碍是股权分散带来的公司治理结构不合理,表面上看大家一团和气,但决策效率低下,难以适应日益激烈的市场形势。

潘叶江2015年曾就如何保持民主决策作出回应,“我们是家族控股,但不是家族控制,华帝一直持开放态度,来治理公司。”潘叶江上台后在华帝成立了七人决策委员会,他说,除了他和叔叔,华帝的高管层没有变化。

快速掌权后的潘叶江更加不掩饰自己的野心,在他看来,“求乎其上得乎其中,求乎其中得乎其下”,要做一个领袖型企业,华帝必须朝着全球顶尖级厨电企业的方向进行改造。

目标跃进

“业绩导向”下,经销商出现“停摆”

话不多的潘叶江行事大胆,野心勃勃,从进入华帝到完成掌权不到3年,掌舵后订立的目标更以加速度推进:2016年,提出“3年做到100亿,5年做行业第一”;2017年,提出营业增长38%,利润增长60%;到2018年,业绩目标已定为增长65%,利润增长目标为100%。

用他自己的话说,要强化“数字说话、业绩导向”,因为没有效率难以应付目前的竞争。“转型就是与时间赛跑”。

华帝股份市值现已超过百亿,其2017年财报显示,实现营收57.3亿元,同比增长30.39%,净利润同比增长55.6%。不过,近半个月以来,华帝股价已下跌近13%。

潘叶江发力“与时间赛跑”,华帝近年来业绩数据呈现增长趋势,但有经销商对此存不同的看法。从1992年华帝创立就成为其经销商的王伟觉得,2015年以后管理确有变化,“有一种可能,心太急了,想一口吃个胖子。”

王伟给出的一种说法是,经销商“停摆”事件恶化的直接原因就是华帝如今激进的业绩导向:虽然华帝在年报中称采用“先款后货”的结算方式,但王伟称,上市公司为了完成业绩,曾提议把今年一季度的货物先提走,暂不用给钱,不过4月份货还没完全入仓华帝就开始要钱,且协商延期期间按年6%利息计算,若再晚就按一天1%收滞纳金,以至于后期资金越来越紧张,最终仓库被封,京津市场“瘫痪”。

填鸭式压货本是不少厨电公司的打法,王伟称,华帝之所以近两个月内密集催账是因为要保证半年报数据好看。

对于王伟的一系列说法,华帝方面30日在回复新京报记者时未具体说明,其称,“目前企业和经销商已经在沟通解决过程中,为积极推动企业和经销商双方平稳快速解决相关问题,更好地保护经销商员工和消费者权益,此时接受采访不利于问题的解决。”

矛盾重重

与经销商矛盾在接班时已埋下

潘叶江与经销商的矛盾,是今次引爆两个事件的关键。

王伟多次强调了与总部关系的变化,“以前资金紧张借款时都没出现过收利息的情况”。《中国企业报》2015年援引的一位经销商的话也曾提及,“我们根据一线市场的经营情况向当时的董事长和总裁提出一份求助方案,至今未获回复。这在以前是根本不可能的事情。”

经销商们口中的“以前”是潘叶江上台之前的华帝“七君子”时代。创始人之一黄启均曾在《华帝之道》一书中特别强调了企业的“利益共同体”文化,这既是“七君子”之间关系,也是公司与经销商之间关系。1994年以来,华帝一直采取独家代理经销管理模式。

王伟称,现在“完全是生意人了,没有了原来那种利益共同体的精神,没把经销商当一家人”。“为什么全国经销商现在大面积存货?这方面可以解释,他全是经销商,他很不安全,他在找安全感,套牢经销商。”

对于二者的矛盾,华帝此前给出的解释是,近两年该客户不能有效跟随公司经营战略的转型,未能及时调整市场策略,导致经营压力巨大。值得一提的是,王伟下属提供的一条发给潘叶江的短信中有一句话是,“王伟大错在先,但股份高层处理这件事感觉很不负责任。”该短信未获对方回复,对于其中提到的“大错”,王伟方面除了表示“错信”无其他回应。

潘叶江与部分区域经销商的矛盾早在其上台前就有迹可循。

2015年,潘叶江接班问题引发华帝内斗,华帝曾分裂为两大阵营,一派为潘氏家族,一派为前董事长黄文枝和部分区域经销商。当时内斗的一个关键时间节点是,潘叶江拟注销由七位创始人共同持股成立的“九洲投资”,部分区域经销商自发组成“华帝命运共同体”,两度公开发声,反对解散,称将破坏“利益共同体文化”。王伟表示自己是“共同体”的一员,大约有七成经销商加入。

经销商团队的加入,令原本存在于创始人与接班人之间的矛盾更加复杂化,被视为当时导致公司业绩下滑的“不稳定因素”。矛盾最为激化的2015年第三季度,华帝营收、利润总额和净利润分别同比下降12.06%、25.66%和26.37%。

变革阵痛

渠道改革,华帝的转型之痛

此次风波之中,集团和经销商二者间的矛盾进一步暴露了华帝更深层次的经营弊端。

独家代理经销管理模式曾令华帝快速扩张,但一直存有隐患:华帝方面,总部对经销体系的管控能力有限,但又不得不依赖线下渠道;2017年财报数据显示,线下渠道营收占总营收的61.7%,远高于电商渠道的22.4%。

经销商方面,有知情人士曾提及,华帝的代理模式是以提货作为销售依据,经销商凭借提货单从银行借款,当货品售出得以回款后再将借款返还银行,这种模式将滞销风险转嫁给了经销商。两者步调很难协调。

一位消费者在微博上抱怨华帝售后时就提到,“拖延了一个星期才来安装,而且不是专门的售后服务人员而是品牌代理店的人,一直在说网购不好,以后售后会很麻烦。”

潘叶江近来的动作已有调整的意味。虽然其仍强调“坚持经销商代理制不动摇”,但兴建旗舰店、升级标准店、继续渠道下沉以及提升电商供应链体系效率等动作,都似有引导渠道扁平化落地的考量。在一些业内人士看来,潘叶江这一系列动作是顺应了行业的发展趋势。

管理方式变革中的内部冲突难以避免,或许潘叶江和经销商都在承受变革的阵痛,但对于由此引发的京津市场“停摆”、经销商员工被欠薪等情形,一位经销商公司内部人士称,“潘总年轻,也不能说他错了,但年轻人心太急,欠火候,两件事处理都不到位。”

2016年,潘叶江提出“3年做到100亿,5年做行业第一”;2017年,潘叶江提出营业增长38%,利润增长60%;2018年,业绩增长目标已定为65%,利润增长目标为100%。

新京报记者 江波 陈维城 实习生 游佳颖

邮箱:jiangbo@xjbnews.com

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